7 правил формулирования цели BPM-проекта

Какое внедрение информационной системы можно назвать успешным? Ответ один: результаты от внедрения должны соответствовать целям проекта.

Что вообще заказчики хотят от автоматизации, в частности с использованием BPMS-систем?Обычно это:

  • Сокращение сроков исполнения работ.
  • Повышения прозрачности бизнеса.
  • Улучшения качества принимаемых управленческих решений.
  • Сокращение трудозатрат на исполнение процессов.
  • Обеспечение сохранности исторических данных.
  • Гибкость.

Проекты с целями, сформулироваными подобным образом, обречены на провал (сейчас я говорю о внедрениях, от которых какая-то польза всё таки ожидается, а не попил денег и\или получения медали «У нас есть BPM-система»).

Причина проста: во первых, цель «Сокращение сроков исполнения работ» имеет смещенный фокус в сторону реализации, а не бизнес-целей. Какая разница бизнесменам, на сколько быстро выполняются работы? По большому счёту — никакой. Бенефициантов интересует, сколько денег они тратят и что за это получают (тоже в деньгах).

Цель лучше переформулировать «Увеличение производительности \ Сокращение затрат за счёт уменьшения сроков выполнения работ». Уменьшение сроков — это только один их способов сократить затраты.

 

На сколько мы хотим сократить эти затраты?

 

Во вторых, у данной цели отсутствует измеримый показатель. На сколько мы хотим сократить эти затраты? Ответить на такой вопрос — серьезная ответственность для менеджера со стороны Заказчика, и не все соглашаются вписывать такие показатели в контракт («Мало ли, не получиться, а мне отвечать потом!»). Но именно измеримый показатель компании — это признак успеха BPMS-проекта. Если его можно измерить, значит на него можно влиять.

В третьих, необходимо четко договориться о способе вычисления такого показателя со всеми участниками, в том числе лицами, которые дают деньги на реализацию проекта.

В четвертых, необходимо выбрать адекватный временной промежуток, на котором будет измеряться этот показатель. Сомневаюсь, что показатель будет увеличен\уменьшен через неделю после завершения ОПЭ. Адекватность временного промежутка зависит от корпоративной культуры заказчика, количества персонала, которому необходимо выполнять функции в новой BPMS-системе, и количеству этих самых функций. Закладывайте  3-12 месяцев на достижение намеченного результата.

В пятых, выбирайте такие цели, которые оказывают реальное воздействие на ваш бизнес. Вы, конечно, можете автоматизировать «заявку на отгул» в компании на 50 человек — но является ли отсутствие такой автоматизированной возможности серьезной брешью в структуре вашей прибыли? Сомневаюсь.

 

Магия, конечно, случается но увеличить прибыль на 600% в год очень сложная задача.

 

В шестых, адекватно оцените возможности бизнеса и интегратора. Магия, конечно, случается но увеличить прибыль на 600% в год очень сложная задача. Если интегратор предлагает такие показатели — требуйте их математического обоснования, построенного только на тех данных, которые ваш бизнес выдал интегратору на оценку. Исключайте его надуманные цифры и представления о ваших потерях или рыночных возможностях.

В седьмых, не забывайте к целям добавлять бизнес-ограничения на сроки, стоимости, влияния на смежные аспекты деятельности предприятия.

Хороший пример:

  • Увеличить чистую прибыль с отделки 1м2 на 11% через 6 месяцев после внедрения BPMS-системы за счёт:
  • Сокращения затрат на покупку материалов на 12% за счёт предварительного планирования графика закупок материалов и 98% использования безналичной оплаты. (тут просто — заказчик часто покупает материалы за наличность, потому что они, оказывается, завтра нужны. Хотя о потребностях на такие материалы известно заранее, из сметы. Просто снабженец «забыл» их купить).
  • Сокращения трудозатрат на отделку 1м2 на 15% за счёт предварительно планирования занятости ресурсов и 100% исполнения задач отделки собственными ресурсами, без привлечения субподрядчиков. (тут тоже просто — работать с субподрядчиками дорого и бестолково — работу делают кое-как, денег хотят больше чем работники на зарплате. А чтобы это зарплата окупала себя, работников нужно планировать плотно и не давать им возможности прохлаждаться).
  • Сокращения накладных затрат на 1м2 на 12% за счёт уменьшения на 80% трудоёмкости документационного обслуживания объектов. (тут интереснее — каждый новый заказ вызывает почти линейный рост трудоёмкости на его обслуживание с точки зрения документов, всё потому, что документы готовятся в ручную,а по форме они одинаковые почти всегда. Пусть их делает BPMS-система).

 

Как измеряется достижение целей:

  • Чистая прибыль на 1м2 = (суммы контрактов — суммы на материалы — сумма на зарплаты — накладые расходы) / количество метров, обработанных за год компанией; Кроме того мы имеем такой исторический показатель за прошлые года.
  • Сокращение затрат на материалы фиксируем по двух признакам -количество платежей за наличность не более 2%, отсутствие закупок материалов с датой доставки в пределах 15 дней от даты оформления заявки, если материалы были запланированы в смете.
  • Сокращение трудозатрат измеряем как увеличение выработки м2 на одного человека.
  • Сокращение накладных затрат фиксируем как прирост трудоёмкости на документационное сопровождение не более 5% от текущих накладных затрат.

 

Какие имеются бизнес-ограничения:

  • Все финансовые показатели должны быть нормированы по учётному году (мы знаем рубль завтра дешевле, чем рубль вчера).
  • Количество сотрудников нормировано на объём контрактов (т.е. мы НЕ будем нанимать людей с выше того, что требуется для выполнения контракта).
  • Все принимаемые решения должны соответствовать законодательству РФ, в том числе ТК и налоговому кодексу.

 

Описанный подход к формировки цели внедрения BPM-проекта имеет преимущества:

  • Понятно, откуда возьмутся деньги на проекта.
  • Понятен срок окупаемости инвестиций.
  • Предельно ясно, почему мы выполняем именно этот проект с именно этим интегратором.
  • Такие цели — отличный ориентир для написания ТЗ.

You may also like