Девять пунктов для успешного перехода на цифровую модель работы

Переход на цифровую модель работы компании требует коренных изменений способа ведения бизнеса. Ниже приведены девять вопросов, ответы на которые помогут преодолеть неизбежные преграды в этом процессе.

Есть ли в сегодняшнем корпоративном лексиконе понятие, вызывающее беспокойство большее, чем фраза «переход на цифровую модель работы»? Вряд ли, учитывая, что стоит на кону.

Новые технологии и бизнес-модели стремительно развиваются, угрожая нынешним бизнес-функционерам волной разрушительных трансформаций. Корпоративные лидеры понимают необходимость поднимать цифровую грамотность, но многие испытывают в этом большие сложности.

Цифровые эксперименты, такие как инновационные лаборатории и новые цифровые продукты, демонстрируют заметные успехи. Но как превратить предприятие, просто работающее с цифровыми технологиями, в предприятие с цифровой моделью работы? Это вызов для компаний, имеющих тысячи сотрудников, миллиардные активы и устоявшиеся бизнес-модели.

Практика идейного лидерства, целевых коммуникаций и соответствующие стимулы имеют критическое значение для успешных перемен. Тем не менее принципы и способы осуществления этого процесса тоже очень важны. Ответы на следующие девять вопросов, данные с учетом нашего опыта, существенно повышают шансы компании на эффективный переход в цифровую эру.

Насколько хорошо вы понимаете, что именно необходимо изменить?

Поскольку цифровая модель работы – понятие глобальное и затрагивает множество аспектов поведения клиентов и функционирования компании, бывает сложно понять, с чего начать перемены.

Чтобы внести ясность в процесс и структурировать его, мы предлагаем руководителям обратить внимание на области, где происходят бОльшие изменения, на ключевые элементы бизнеса, затронутые переменами, и на основы, которые нужно пересмотреть, чтобы включиться в процесс (иллюстрация 1). Систематическая работа, состоящая из небольших шагов, причем с обязательной оценкой последствий и открывающихся возможностей, дает более четкое представление о характере изменений, а также позволяет проанализировать их последствия для вашего бизнеса. Очень важно мыслить широко, не ограничиваясь вашей сферой деятельности, поскольку развитие цифровых технологий не признает отраслевых границ.

Руководитель должен понимать, на что именно развитие цифровых технологий влияет в большей степени.

Цифровые технологии открывают новые возможности и требуют фундаментальных изменений.

Новые технологии

Новые возможности

Связанные автомобили и автономное вождение

Индустрия 4.0

Электронное правительство и образование

«Умная» сеть электроснабжения, цифровые коммунальные платежи и «умные» дома

Цифровая диагностика и электронное здравоохранение

Электронные потребительские туры

Цифровая логистика

Финансовые технологии и электронный банкинг

Цифровые медиа и развлечения

Клиентоориентированный дизайн

Цепочка ценности

Существенные проявления

Развитие цифрового интерфейса

Объединение цифрового и физического опыта

Автоматизация внутренних процессов

Сквозная оцифровка

Многоканальная торговля

Управление жизненным циклом клиента

Аутсорсинг технической поддержки

Цифровой маркетинг и социальные сети

Цифровая аналитика и интеллект

Технологии

Организация и культура

Основы

Архитектура систем и баз данных (для ускорения их работы)

Big data и расширенная аналитика

Внедрение концепции 2 speed

Цифровой потенциал

Устройства

Информационная безопасность

Кросс-функциональность

Подвижность

Связь

Плоская иерархия

Знаете ли вы, как важна «карта путешествий» потребителя?

Когда дело доходит до составления плана, для выполнения задачи полезно учитывать «карту путешествий» потребителя, то есть сведения о взаимодействии индивида с брендом по всем каналам. Изучение этого показателя позволяет обосновать изменение текущего хода вещей без потери клиента. Оптимизация «карты путешествий» потребителя заставляет компанию тщательно анализировать каждую технологию, процесс, возможность и способ взаимодействия, необходимый для обеспечения отличного результата.

После составления «карты путешествий» потребителя в полном объеме компании могут сосредоточиться на том, как цифровые технологии помогут заставить каждый пункт функционировать лучше, быстрее и эффективнее, а также объединить их в один последовательный ряд.

Ключевые показатели эффективности, метрику и стимулирование деятельности необходимо скорректировать для отслеживания информации и поощрения результативности.

Например, открытие банковского счета традиционно является утомительной задачей, на решение которой уходит пара недель, ведь клиенту нужно собрать, заполнить и отправить соответствующие формы, чтобы учреждение могло проверить его личность. Но, когда один банк оцифровал процесс открытия счета, используя поддержку смартфона и проверку видео, соответствующие действия стали проделываться вполовину быстрее, что сэкономило для банка время и усилия.

Сотрудничают ли ваши команды в процессе работы?

Переход на цифровую модель работы не может ограничиться созданием одного тематического отдела в компании, даже если с этого и начались изменения. Перемены затронут всю компанию целиком.

Анализ показывает, что компании – лидеры цифровой сферы уделяют особое внимание внутреннему взаимодействию, созданию рабочих процессов и команд, которые объединяют различные функции в бизнесе и формируют стимулы для совместной работы. Мы видели, как компании добиваются успеха, создавая кросс-функциональную команду, которая объединяет руководителей направлений маркетинга, продаж, разработки продуктов и IТ для конкретных проектов. Spotify, например, создает самоуправляемые проектные группы людей, которые привносят дополнительные умения в процесс. Точно так же квалифицированные люди в компании участвуют в объединениях, в которых могут делиться своим опытом и открытиями. Специалисты переходят от проекта к проекту в динамической операционной модели.

Для дальнейшего развития межфункциональные команды нуждаются в ощутимой поддержке со стороны руководства, в четко поставленных целях, достаточных ресурсах для организации работы, контроле доходов и расходов. Нужно стимулировать достижение успеха в развитии эффективности движения потребителя и создании готового продукта, а не действий, имеющих значение только для одного определенного направления работы. Например, стоит поощрить того, кто создал аналитическую модель, генерирующую жизнеспособные идеи, а не того, кто создал большое количество моделей.

Практикуете ли вы метод проб и ошибок?

Как бы тщательно ни был проработан ваш план, вы не знаете, сработает он или нет, пока не попробуете. Успешные компании постоянно совершенствуют концепцию и тестируют ее в работе с клиентами. Они пробуют, пока не получат нужный результат, в процессе которого не только удовлетворяются запросы клиентов, но и выясняются причины и способы формирования таких запросов с целью устранения проблем и анализа новых потребностей. При таком подходе компании избегают чрезмерной концентрации на деталях, несущественных маркетинговых исследований и длительного планирования, которое не приводит к получению клиентами того, что им нужно.

Но применение такого подхода не означает, что команды могут действовать на свое усмотрение. Продвинутые цифровые компании постоянно пересматривают свои действия и работу с данными по всем частям клиентского маршрута – так называемый групповой анализ, схемы конверсии и уровни взаимодействия с клиентами, а также границы конкурентной среды. Например, одно давно работающее издательство поставило амбициозную цель – получить половину доходов и прибыли от цифровых средств массовой информации в течение десяти лет, но сумело это сделать за шесть лет благодаря неустанному отслеживанию показателей эффективности в цифровой сфере и быстрой корректировке курса, когда это было необходимо. Компания – продавец мобильных телекоммуникаций предприняла аналогичные действия, определив четкие методы работы и цели движения покупателей внутри магазина. Это позволило увеличить рост продаж на 5-10 % и вдвое сократить время, необходимое покупателю для совершения покупки.

Привязан ли ваш бюджет к прогрессу?

Часто предпринимаемые для успешной трансформации действия натыкаются на бюджетные циклы, которые сложно адаптировать к динамике происходящего. Согласно нашему исследованию, менее 15 % компаний могут количественно оценить возврат инвестиций от своих цифровых инициатив. Венчурные капиталисты предлагают альтернативную модель. Они внимательно следят за развитием собственных проектов и без сомнений тормозят их, если ключевые показатели производительности движутся в неверном направлении, а также оперативно вкладывают больше средств, если их ожидания оправдываются. Их инвестиционные решения не зависят от стандартного трех- или пятилетнего бизнес-плана, но учитывают краткосрочные показатели: необязательно результаты в денежном выражении, но такие параметры, как рост числа подписчиков и новых потребителей конкретного продукта. (иллюстрация 2)

Иллюстрация 2

Инвестиции должны быть привязаны к прогрессу, а не к бюджетным циклам

Инвестиции должны быть привязаны к прогрессу, а не к бюджетным циклам

Например, одна крупная компания, занимающаяся продажей потребительских товаров повседневного пользования, выделила 10 % маркетингового бюджета на эксперименты и инновации. Бюджет выделялся за пределами обычных корпоративных процессов и использовался для быстрого финансирования новых идей, обещавших быть плодотворными. Такой подход может оправдаться, но лишь в том случае, если показатели отдачи от инвестиций будут быстро отслеживаться.

Есть ли у вас механизм проверки идей?

В процессе мозговых штурмов генерируется много идей, но не каждая достойна внимания. Чтобы помешать бесполезным идеям тратить ресурсы попусту, некоторые компании создают специальный испытательный совет, куда входят люди, знающие бизнес изнутри, и цифровые «аборигены», которые пришли из стартапов или технических компаний. Обладая богатым опытом работы в цифровой сфере, полученным за пределами компании, эксперты могут быстро выявить проблемы и поставить сложные вопросы, определяя тем самым потенциальную разрушительность идеи для бизнеса. Другим вариантом является создание специального консультативного совета для руководства процессом трансформации компании. Присутствие в руководящем звене менеджеров с внешним опытом является еще одним способом подвергнуть разумной критике процесс принятия решений. Такой путь выбрала IKEA в 2014 г., когда приняла в члены правления главу Google Sweden с целью улучшения электронных продаж и усиления онлайн-присутствия.

Имеют ли ваши сотрудники возможность действовать?

В крупных организациях всегда найдутся причины не делать что-то новое. Страх перемен способен парализовать реализацию новых проектов. Во внутренних сражениях может погибнуть развитие. Вот почему эффективным командам необходима реальная деловая ответственность, полномочия, позволяющие прорваться через застой, и готовность возглавить движение. Для продвижения цифровых инициатив необходимо сокращение длительных корпоративных процессов и быстрая реакция. Это требует как дополнительных бюджетных вливаний и ресурсов, так и полномочий для принятия решений на уровне генерального директора. Например, в одной компании, проводящей цифровое преобразование, руководители проектов были известны как «убийцы драконов» и имели полномочия для быстрых действий без дополнительного одобрения от высшего руководства. Им доставалось за неверные решения, но они знали, что самая непростительная ошибка – избегать сложных решений.

В другой компании, когда правление одобрило использование маркетинговых отделов для электронной торговли, средний менеджмент отказался работать по новым правилам. Однако программа не зашла в тупик, так как лидер направления имел полномочия организовывать работу маркетингового отдела на свое усмотрение, поэтому несогласные были уволены. Может, это и сурово, но в критических случаях такие меры допустимы, если вы хотите, чтобы переход на цифровую модель работы был успешным.

Достаточно ли быстро работает ваш IT-департамент?

Трудно, почти невозможно осуществить переход на цифровую модель работы с устаревшей ИТ-архитектурой. В то время как целостность систем, ориентированных на транзакции с конфиденциальными данными, должна быть хорошо защищена, в IТ-инфраструктуре необходимо создать отдельную систему, которая обеспечит гибкие возможности для взаимодействия с потребителем. После построения такой системы новые приложения и базы данных можно добавлять по мере необходимости, не затрагивая основные системы, управляющие остальной частью бизнеса. Эта вторая высокоскоростная система должна быть гибкой в разработке и функционировании, она должна еженедельно или даже ежедневно обновляться и иметь запасной вариант на случай сбоев.

При разработке таких систем лидеры цифровой индустрии уделяли особое внимание аналитике и сбору данных, необходимых для получения информации о потребностях и поведении клиентов в режиме реального времени. Это позволяло быстро составлять и направлять отдельным клиентам персонализированные сообщения и предложения. Чтобы эффективно работать в цифровом поле, необходимо установить циклическую динамику, в которой процессы и возможности постоянно развиваются с учетом входящих данных от клиента.

Координируете ли вы портфель инициатив?

Цифровая трансформация – это не одно усилие. Это, скорее, портфель инициатив, которые в совокупности способствуют изменениям. Наличие подхода «пусть расцветают все цветы», где каждая инициатива работает независимо в духе эксперимента, может дать интересные результаты, но это не формула измерения успешности цифровых преобразований в бизнесе.

В то время как каждое направление развивается небольшой полифункциональной группой, успех в конечном счете зависит от того, как менеджмент координирует инициативы по мере их параллельного воплощения.

Руководителям необходимо определить место каждого направления в общей бизнес-стратегии. Затем следует разобраться с приоритетностью направлений, выявить зависимости между ними и в соответствии с этим осуществлять координирование и распределение ресурсов и бюджетных средств. Лидеры цифровых компаний управляют одновременно сотней, если не тысячей направлений. Они также по возможности автоматизируют выполнение повторяющихся задач, освобождая менеджмент, чтобы тратить больше времени на проекты стратегического изменения и роста.

Такой уровень координации стал критическим для европейской книготорговой сети, испытавшей чрезвычайное давление со стороны онлайн-конкурентов. Ее цифровая трансформация включала в себя сотрудничество с технологическими специалистами и издателями для создания собственного устройства для цифрового чтения, имевшего универсальный функционал. Предполагалось создание цифровых точек продаж в офлайновых магазинах сети и «капитальный ремонт» интернет-магазина. Все инициативы должны были внедряться практически одномоментно, потому что они являлись существенными для потребителя, так что компания не могла позволить себе тратить время на постепенные перемены. В итоге розничный торговец представил успешную электронную книгу и наладил многоканальную работу, что помогло увеличить доход на 78 %.

Переход компании на цифровую модель работы требует коренного изменения способа ведения бизнеса. Ответы на эти девять вопросов помогут вам понять, как преодолеть неизбежные препятствия, увеличивая шансы вашей компании добиться успешной цифровой трансформации.

You may also like