Переход в цифровую эру: три шага к успеху

Самая сложная часть успешного перехода в цифровой формат ведения бизнеса – культурный момент. Подобно пресловутому путешествию в тысячу миль, этот переход начинается с небольших шагов.

Руководители компаний с устаревшими бизнес-процессами иногда думают, что ввиду агрессивного цифрового наступления придется перестроить всю работу сверху донизу. По мнению Джеймса Байлфилда, предпринимателя, занимающегося развитием цифрового бизнеса и действующего консультанта международной консалтинговой компании McKinsey, который успешно работал как до, так и после наступления цифровой эры, это не так. Несмотря на то, что цифровые стартапы меняют рынок, традиционным компаниям не стоит недооценивать свой конкурентный потенциал, ошибочно предполагая, что все козыри у новичков. Недавно Джеймс Байлфилд обсудил составляющие успешного перехода в цифровую эру с Баром Сайтсом, сотрудником McKinsey. Мы приводим его прямую речь.

Джеймс Байлфилд

Джеймс Байлфилд, руководитель подразделения Digital в Condé Nast International

Троянский конь перехода в цифровую эру

Один из неверно трактуемых аспектов перехода в цифровую эру – это то, что он влечет за собой достаточно масштабную трансформацию бизнеса в целом. Да, это время, когда нужно полностью пересмотреть многие аспекты деятельности: потенциал, организационную структуру, способы работы, продукты, услуги и т. д. Некоторые изменения необходимы, хотя и даются с трудом, а другие, касающиеся языковых и культурных моментов, внедряются куда легче.

Тем не менее, исходя из опыта, культурную составляющую менять сложнее всего. Внесение изменений в технологии, поиск нужных специалистов, правильного продукта и стратегии – непростые, но вполне посильные задачи. Труднее всего вносить изменения в культурную составляющую бизнеса, имеющего давно устоявшуюся модель работы и глубокие корни.

Цифровая модель ведения бизнеса

Работа с цифровыми технологиями – еще не синоним цифровой модели ведения бизнеса, которая подразумевает определенные культурные изменения

Сила слова

Одна из областей, на которой я концентрирую внимание клиентов, – это сила слова. Язык, используемый внутри организации, при описании продукта, при работе с клиентами, а также то, как он транслируется покупателю или клиенту, может серьезно влиять на ваш бизнес и на результаты, которых вы можете достичь.

Например, в компаниях, предоставляющих финансовые услуги, внутреннее общение на тему работы с клиентами часто «приправлено» всевозможными аббревиатурами, так называемым менеджерским сленгом. Мне кажется, это отличная возможность полностью изменить правила игры и начать думать иначе, фокусируясь на проговаривании того, что вы действительно озвучиваете своим клиентам, и заново поразмыслить над тем, как ваш бизнес работает в этом направлении. Такой подход может существенно повлиять на понимание сотрудниками сути своей работы.

Три этапа запуска перехода на цифровую модель работы

Любые изменения начинаются с признания того, что в компании есть проблемы. Существует множество способов их решения, но важно уделять особое внимание мягким, постепенным изменениям, которые послужат началом, например изменению корпоративного языка. Некоторые компании меняют дресс-код и офисную среду, а также организационную структуру, повышая уровень «видимости» некоторых руководителей высшего звена. Лидерство приобретает бОльшее значение, а его проявления становятся более очевидными для нижестоящих звеньев. Я бы сказал, что стиль общения в компании становится менее формальным.

Затем вы начинаете работать с тем, как компания оценивает себя – с ключевыми показателями эффективности и со способами работы с сотрудниками индивидуально, с рабочими группами и организацией в целом, чтобы внести более конкретные изменения. Насколько значительными должны быть изменения этих показателей? Как много в вашей организации устаревших норм, не менявшихся более десяти лет?

Следующий шаг – это непосредственно структурные изменения. Например, мы в Apple приняли дизайнера в высшее руководство компании, а Burberry даже сделала дизайнера исполнительным директором.

Как видите, есть ряд довольно существенных изменений, на которые вы можете пойти, чтобы запустить процесс перемен в компании. Речь идет не только о главных специалистах, например по цифровым технологиям или по базам данных. На самом деле переход на цифровую модель становится работой всех, зоной ответственности каждого сотрудника. Вам необходимо подвергнуть изменениям всю организацию, для чего придется сделать множество маленьких и больших шагов.

Переход на цифровую модель

Переход на цифровую модель не должен становиться задачей отдельных специалистов – это зона ответственности всех сотрудников

Построение культуры постоянных изменений

Я считаю, что вы должны быть готовы к постоянным переменам. Вы не можете произвести одно изменение и потом ожидать, что в следующие пять лет бизнес будет работать в обычном режиме. Мне кажется, необходимо задать новый ритм работы, отражающий постоянные изменения в отрасли, в которой вы работаете.

Многие компании уже разработали стратегию постоянного совершенствования и выхода на международный рынок. Я думаю, нужно привить культуру постоянных изменений и развития в том, чем вы занимаетесь.

Некоторые изменения дают результат постепенно, пока их цель не станет очевидной, и осуществляются посредством небольших сдвигов. Иногда они достигаются путем действий, направленных вовне, таких как приобретение, инвестиции, партнерство и т. д. Другие же касаются внутренней работы компании и связаны с людьми, которым вы отводите важную роль, с тем, как вы говорите о компании, ее миссии и целевой аудитории. Для некоторых такие процессы будут выходом из зоны комфорта, но это нормально. Просто позвольте им перестраиваться постепенно, методом проб и ошибок.

Роль руководящего звена в эпоху цифровых технологий

Роль руководства в эпоху цифрового бизнеса существенно отличается от его роли в традиционных компаниях. Одна из проблем, которая, как мне кажется, стоит сейчас перед устаревшими компаниями, заключается в том, что их руководство не готово принять вызов и дать позитивный импульс необходимым переменам. Если проанализировать средний возраст членов правления компаний по всему миру, да и их происхождение тоже, можно прийти к очевидному выводу: они не готовы к переходу в цифровую эру. Недавнее исследование, проведенное Russell Reynolds Associates, показало, что только 4 % из 500 международных компаний имеют правление, действительно готовое работать в цифровую эпоху. В Азиатско-Тихоокеанском регионе этот показатель и того меньше, а в США составляет около 25 %. Так что нам всем предстоит долгий путь.

Чтобы перейти на цифровую модель работы, необходимо подтянуть до нужного уровня как высший руководящий орган, так и всю компанию в целом. Без такого «полного покрытия», начиная с правления и заканчивая акционерами, которые будут понимать всю суть и необходимость проводимых изменений, перестроиться на новую модель непросто.

К примеру, решения, принимаемые на многих заседаниях руководящего органа, основываются на предыдущем опыте. Сведения, на которых они базируются, уже устарели. Топовые сотрудники и владельцы не производят сбора актуальной информации. Многие члены правления сами не потребляют продукт, производимый компанией. Мне кажется, новое поколение руководителей, более практичных и предприимчивых, уже появилось. Необходимо просто ввести таких специалистов в существующее руководящее звено, чтобы получить более разностороннее руководство, состоящее из людей с отличающимся опытом.

You may also like